Hvad kan krisen lære os om fremtidens ledelsesudvikling?

Forestil dig, at du rekrutterer en ny leder, Anna, som fra dag 1 får ansvar for en afdeling med alvorlige drifts-problemer. Det er et velkendt scenarie. Forestil dig så, at du har et systematisk fokus på at støtte hendes udvikling som leder, mens hun kaster sig over sin opgave. Du har valgt, at Anna fra dag 1 får professionel og dedikeret støtte til at træne sin ledelsesadfærd som en del af jeres program for højere ledelseskvalitet.

Det sidste scenarie er desværre mindre velkendt. Og det er ikke blevet bedre under krisen. Den har øget behovet for at træne lederne, da hyppige forandringer øger kravene til ledere, men har samtidig klemt energi ud af netop ledelsesudviklingen. Vi vil argumentere for, at krisen både skaber et behov og en mulighed for at bygge en mere effektiv strategi for ledelsesudvikling.

Udfordringen er at gøre, hvad mange længe har foreslået, men få er lykkedes med: At integrere ledelsesudvikling endnu tættere på den daglige ledelsesopgave. Spørgsmålet er, hvilke nøglekompetencer, der kan gøre os som ledere og HR-professionelle i stand til at løfte denne udfordring?

Vi vil baseret på forskning og egne erfaringer fra COVID19-nedlukningen i foråret ’20 argumentere for, 1. at den nye virkelighed kræver nye forståelser af god ledelsesadfærd, og 2. at krisen gør det nødvendigt at integrere ledelsesudvikling tættere på opgaveløsningen. Det kræver for os at se, at vi bruger anledningen til at løfte tre strategiske nøglekompetencer ind i designet af ledelsesudvikling – en strategisk-opgavenær kompetence, en agil kompetence og en digital kompetence. Det vender vi tilbage til.

Drift trumfer udvikling

Drift trumfer udvikling, operationel ledelse trumfer strategisk ledelse. Det viser vores seneste undersøgelse af dansk ledelses styrker og slagsider. Resultatet viser klare styrker, men også alvorlige slagsider i ledelsesadfærd, fx udvikler 57 % af toplederne andre for lidt, selvom de kender og anerkender behovet for målrettet ledelsesudvikling.

Nogle har valgt at udskyde eller skære ned på ledelsesudvikling under krisen. De mest fremsynede har indset, at krisen er en mulighed for at træne ledere til fremtidens udfordringer. Ledernes brændende krise-udfordringer kan blive et laboratorie for ledelsesudvikling, der styrker resultaterne.

Styrker og slagsider i ledelse. Ny analyse af 360-graders feedback til ca. 1200 danske ledere viser kraftige slagsider i ledelse. Analysen er baseret på det paradoksteoretiske LVI-framework, hvor ledere bliver vurderet af deres nærmeste overordnede, sideordnede og underordnede kollegaer på oplevet effektivitet, team-trivsel og produktivitet samt 48 parametre for versatil ledelse. Versatil ledelse beskriver evnen til at agere på udfordringer med tilpas strategisk-operationel og styrende-støttende ledelse. Analysen viser en tendens til stærk støttende ledelsesadfærd, men mange holder ikke folk tilpas ansvarlige. Der er klare operationelle styrker, der dog ofte slår over i overdrevet detailstyring og risikoaversion.

Det er velkendt for ledere at blive presset af kontante dilemmaer, men oplevelsen er blevet mere dominerende som følge af krisen. Hvis nogle var i tvivl om, at vi lever i en VUCA-verden, så står det nu klart, at VUCA er en realitet. (VUCA= Volatilitet, Usikkerhed, (C)Kompleksitet, Ambiguitet).

Som en leder udtrykte det under anden bølge af pandemien, så er det ”umuligt at forudsige, hvad dagen bringer. De potentielle kritiske sager er som gløder på en tør skovbund, og det er umuligt at vide, hvilke af gløderne, der næste gang vil blusse op til et farligt bål. Måske et nyt virus-udbrud, måske en sag om svindel eller krænkelser. Måske en fjerde type ’krise’, der skal håndteres”.

Lidt forenklet sagt, så er daglig ledelse blevet til daglig kriseledelse. Men hvor klassisk kriseledelse peger på specifikke behov for fx operationelle kompetencer, så kalder denne nye virkelighed på nye forståelser af ledelse. Kriser lokker os til at øge fokus på compliance. Det kan være nødvendigt, men desværre tyder ny forskning fra nedlukningen på, at det langt fra er tilstrækkeligt (Kaiser 2020).

Hvad ved vi om god ledelse under krisen? Lederne i et stort nyt forskningsprojekt er blevet vurderet af deres nærmeste overordnede, sideordnede og underordnede på 48 parametre for strategisk-operationel samt styrende-støttende ledelsesadfærd, og resultaterne er slående. Ledere skal med en iskold analogi være både dygtige hundeførere, der går bagved og støtter, og samtidig tydelige førerhunde, der skubber på og går foran. De skal formå at hæve sig fra et for mange ledere stærkt operationelt fokus og samtidig bedrive strategisk ledelse. Det kan opleves som en gordisk knude. Studiet sammenligner data fra nedlukningen med data før krisen.

Anna er fx rekrutteret på sin stærke operationelle kunnen. Det er en styrke hos mange danske ledere. Samtidig har Anna den slagside, at hun går for tæt ind i detaljerne i opgaven og mister det strategiske perspektiv. Hun skal lære at arbejde strategisk med driftsudfordringerne, men skal også excellere i at inddrage og ansvarliggøre kollegaerne, hvis hun skal finde driftsnære løsninger. Og disse adfærdstyper ligger hende mere fjernt.

Hver især er disse typer af ledelsesadfærd velkendte og forankret i forskellige forskningstraditioner, men de er vanskelige at mestre på én gang. Det er ca. 10 % af lederne, der mestrer balancen i strategisk-operationel og styrende-støttende ledelsesadfærd. Jo mere du mestrer balancen, jo mere effektiv bliver du vurderet af dine nærmeste kollegaer, og den sammenhæng er markant stærkere under krisen (Kaiser 2020). Det kalder på en fokuseret ledelsesudvikling, der støtter lederne i at fastholde deres styrker og samtidig løfte den ledelsesadfærd, de ikke mestrer i tilpas grad.

Hvis vi skal lykkes med det under nye vanskeligere vilkår, så kræver det at ledere og HR-professionelle med ansvar for ledelsesudvikling løfter en række nøglekompetencer.

Tre nøglekompetencer for ledelsesudvikling

Krisen har øget behovet for ledelsesudvikling og samtidig har travlhed og tidspres skubbet ledelsesudviklingen til side. Mange har valgt at nedprioritere udvikling, men det sker med risiko for en mere ineffektiv opgaveløsning (Kaiser 2020). Vi vil som alternativ foreslå at integrere træning af lederne tæt på deres opgave.

Hvad kræver det af fremtidens ledelsesudvikling? Vi foreslår at fokusere på tre nøglekompetencer, der kan støtte ledere og HR-professionelle i at integrere ledelsesudvikling tættere på opgaven.

Den strategisk-opgavenære nøglekompetence: Krisen stiller os den udfordring at udvikle ledere tæt på opgaven med en stærk forankring i den fælles strategiske intention. Det kræver, at HR kan designe ledelsesudvikling, som er både strategisk forankret og opgavenær. Den nye læringsteori, High Performance Learning Journeys, præsenterer en tilgang og praktiske værktøjer til at designe resultatorienterede læringsrejser (Brinkerhoff et al. 2019). Ledere som Anna skal udvikle en læringsrejse, der støtter hende til at fastholde operationel og løfte sin strategiske ledelsesadfærd i specifikke afgørende nøglesituationer.

Den agile nøglekompetence: Det agile manifest satte fra 2001 ekstra fokus på at finde strategisk funderede og driftsnære løsninger tæt på brugerne. Vi skal lade os inspirere af agile metoder og designtænkning til at invitere lederne ind i opgavenært design og løbende tilpasninger af udviklingsforløb. Det kan løfte ledernes ejerskab og commitment, der er særligt afgørende i denne tid. Agile metoder kan også støtte til systematisk læring tæt på opgaven. Ledere som Anna skal samtidig trænes i at anvende agile metoder til at styrke deres ledelsesadfærd, fx via den såkaldte PDSA-tilgang, der er udbredt indenfor sundhedssektoren.

Den digitale nøglekompetence: Nedlukningen har accelereret modningen af kompetencer og villighed til at anvende digitale redskaber i ledelsesudvikling. Vi har derfor nu fx målrettede, digitale læringsrum, hvor lederne kan få fleksibel adgang til ekspertviden, træne ny ledelsesadfærd og dele erfaringer. Udfordringen er nu at integrere digitale virkemidler tættere i opgavenær ledelsesudvikling.

Ligesom krisen har forstørret velkendte dilemmaer i ledelse og ledelsesudvikling, så er de nævnte nøglekompetencer også i forvejen kendte. Ikke desto mindre har få organisationer og HR-enheder i tilstrækkelig grad opbygget disse kompetencer. Det er vores erfaring, at kompetencerne kan anvise en vej til mere effektive strategier for ledelsesudvikling under de nye vanskeligere vilkår som krisen har stillet os i.

Et første skridt kan være at gøre status på, hvor krisen stiller jeres ledelsesudvikling og sætte spot på de kompetencer, der skal bringe en revitaliseret strategi i mål.

Litteratur
Brinkerhoff, R., Apking, A., & Boon, E. (2019). Improving Performance Through Learning: A Practical Guide for Designing High Performance Learning Journeys. Promote International.

Kaiser, Robert (2020). Leading in an unprecedented global crisis: The heightened importance of versatility. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 72(3), 135-154.