Lederes trivsel og resultater: Hvordan spiser man en usynlig elefant?
Lederes trivsel er en usynlig elefant i ledelsesrummet. Det psykiske arbejdsmiljø står tit i vejen for ledernes evne til at lykkes med deres ledelsesopgave, men lederne taler sjældent om det.
Denne artikel sætter fokus på det krydspres af modstridende krav og forventninger, som præger lederes trivsel og resultater, og hvad der skal til for at løfte det. Artiklen trækker bl.a. på resultaterne fra en analyse af lederes psykiske arbejdsmiljø på offentlige og finansielle arbejdspladser (Heiberg Johansen, 2020). Citaterne i artiklen stammer fra den analyse. Artiklen vil med inspiration fra en gammel vittighed stille spørgsmålet: Hvordan spiser man en usynlig elefant?
Det er udtryk for en uudviklet og uprofessionel tilgang til ledelse at overlade ledernes trivsel til dem selv, fordi det kan have betydelige negative konsekvenser både for den enkelte, men også for den samlede opgaveløsning. Der er derfor brug for at sætte lederes psykiske arbejdsmiljø på agendaen. Det er vigtigt i sin egen ret, men det kan også styrke lederne i deres ledelsesrolle sammen og hver især.
Ledernes stimulerende og frustrerende psykiske arbejdsmiljø
Kender du det at stå med svære sager og dilemmaer i dit arbejde? Det gør de fleste. Alligevel overser vi ofte, hvor stort et krydspres det kan skabe for lederne.
Ledere fortæller, at de kan opleve et krydspres mellem de rammer og forventninger, de oplever ’oppefra’, og de fagprofessionelle krav, de oplever fra kollegaer og medarbejdere. Hertil kommer de ofte høje krav og forventninger, lederne stiller til sig selv. Som en af lederne i ovennævnte analyse fortalte: ”Man er i et krydspres, og det skal man kunne overskue” (Heiberg Johansen, 2020, s. 7). Lederes psykiske arbejdsmiljø er i høj påvirket af krydspres. Det kan være fagligt og personligt stimulerende at være i. Ledere er typisk stærkt motiverede af at lykkes med de svære sager og dilemmaer i deres arbejde. Men det kan også blive for meget, og lederne kan miste orienteringen i travlhed, hasteopgaver, store relationelle krav og et pres fra konkurrerende hensyn såsom administrative opgaver, faglig ledelse og personaleledelse. Krydspresset kan særligt udfordre lederes psykiske arbejdsmiljø, hvis lederen ikke har en god relation til egen nærmeste leder.
Selvom der er klare lighedstegn, opleves krydspresset forskelligt af lederne. Der er også forskelle på tværs af ledelsesniveauer, hvor såkaldte frontlinjeledere tæt på leverancerne til kan opleve tydeligere forventninger fra medarbejdere og borgere.
Den enkelte leders placering i organisationshierarkiet er vigtigt at holde sig for øje i arbejdet med lederes psykiske arbejdsmiljø, da ledere af ledere har en opgave i forhold til deres underordnede lederes arbejdsmiljø. Det kan skygge yderligere for opmærksomheden på deres eget arbejdsmiljø. Derfor er det vigtigt at etablere rum for at sætte spot på ledere af lederes arbejdsmiljø i sin egen ret.
Der er to vigtige pointer i forhold til krydspresset.
For det første oplever vi krydspres, fordi der er modstridende hensyn, såkaldt konkurrerende værdier, i enhver organisation (van der Wal et al., 2011). Vi skal fx både sikre, at opgaven bliver ”driftet” og leveret hver eneste time, og vi skal sørge for at styrke den og udvikle den. Det bliver kaldt organisatoriske paradokser inden for paradoksteorien. Paradokser er et grundvilkår, fordi de er bygget ind i, dvs. indlejret, i organisationer.
For det andet kan krydspresset af modstridende hensyn forstærkes af fx forandringer eller knappe resurser (Smith & Lewis, 2011). Så springer paradokserne tydeligere frem i lyset og kan komme til udtryk som konflikter i dagligdagen, fx i relation til faglige dilemmaer eller resursespørgsmål(Heiberg Johansen, 2018). Forandringer i form af nye organiseringsformer eller forventninger om styrket ledelse på tværs kan også være anledninger til, at ledere oplever et stærkere krydspres (Heiberg Johansen, 2018). Nedlukningerne på grund af COVID-19 er et illustrativt eksempel på, at forandringer udefra har bragt paradokser frem i lyset i organisationerne.
Det er helt centralt, hvordan lederne træder ind i og sammen håndterer krydspresset af modstridende krav. Det kræver en ansvarliggørelse på de forskellige ledelsesniveauer for at medindtænke ledernes psykiske arbejdsmiljø i organisationens strategiske og systematiske arbejde med ledelse.
De fire verdenshjørner
Når lederes trivsel og resultater i høj grad er influeret af krydspres, bliver det vigtigt, hvad lederne kan gøre for at være i krydspresset.
Der er fire temaer – fire verdenshjørner – der kan være med til at styrke lederes psykiske arbejdsmiljø i krydspresset af modstridende krav, fremme kvalitet i relationerne og tone presset, så det bliver mere motiverende at være i og bidrager mere konstruktivt til lederes psykiske arbejdsmiljø (Heiberg Johansen, 2020).
De fire verdenshjørner er:
- Ledelsesrummet med særligt fokus på lederens indflydelse og autonomi
- Ledelseskulturen med særligt fokus på psykologisk tryghed og tillid i relationerne
- Behov for restitution og refleksion
- Støtte og sparring til lederen.
Ledelsesrummet: indflydelse og autonomi
Ledelsesrummet bliver nævnt som et af de vigtigste elementer i et godt psykisk arbejdsmiljø. Et uafklaret ledelsesrum trækker ned på trivselskontoen hos lederne. Det er derfor nødvendigt at arbejde med en løbende afstemning af ledelsesrummet med nærmeste leder.
Det er væsentligt at have et ledelsesrum, hvor du kan have handlerum og bringe dig selv i spil som leder. Ledernes oplevelse af at have indflydelse og autonomi er vigtigt for et godt psykisk arbejdsmiljø i krydspres.
Indflydelse og autonomi kan i sig selv komme i konflikt. Det er til tider vanskeligt at skabe sammenhæng mellem egen del af organisationen og resten. Lederne er loyale – de er ’firmaets person’ og kan samtidig blive udfordret på deres loyalitet.
Det kan betyde, at lederen delvist undviger og arbejder mindre loyalt:
”Der kommer ofte strategier oppefra, og som af lederne ikke altid opleves som meningsfulde. Det er belastende for mig og mine medarbejdere. Det resulterer ofte i, at man arbejder mindre loyalt med de udstrakte strategier, fordi de ikke synes relevante og meningsfulde”. (s. 10)
Nogle ledere søger omvendt at integrere deres eget perspektiv i de organisatoriske beslutninger ved at lede efter mening i dem. Det gælder også ledere, der finder en mere afgrænset mening i at have ledelsesrollen og derfor også må tage de vanskelige opgaver på sig, uanset om de giver mening eller ej.
Lederen skal støttes i at tage fuldt ansvar for sit ledelsesrum. Det er i den sammenhæng væsentligt kontinuerligt at arbejde med rammesætningen af ledelsesrummet og støtte lederen i sin positionering heri. Den tydelige afstemning af forventninger i forhold til ledelsesrummet er vigtig for lederens psykiske arbejdsmiljø.
Psykologisk tryghed og tillid
Lederne fremhæver tryghed og tillid som afgørende for at kunne trives i krydspresset. Særligt har professor Amy C. Edmondson de seneste årtier markeret sig med forskning i psykologisk tryghed. Hun har dokumenteret sammenhænge mellem psykologisk tryghed og evnen til at minimere fejl med kontante effekter for produktivitet og kvalitet (Edmondson, 2018). Hendes forskning viser, at virksomheder, der er dygtige til at få fejl frem i lyset, har højere produktivitet og kvalitet.
Der skal skabes trygge rum til drøftelse af lederes psykiske arbejdsmiljø, og det skal ikke alene påligge den enkelte leder at sætte det på agendaen. Det er et ansvar hos topledelsen at gøre det til et legitimt tema i den samlede organisation – fx ved at udvikle en plan for lederes trivsel, der sætter det på agendaen og konkretiserer, hvad organisationen gør for at løfte det. I princippet gælder det, at jo højere ledelsesniveau, jo større ansvar for at udfordre og agere i forhold til at sikre gode rammer for ledelsesopgaven i den bredere organisation. Det kan samtidig bidrage til at løfte kvaliteten af ledelse i organisationen.
Det kan være en udfordring at skabe dette rum, fordi der er magt og forskellige interesser på spil. Lederen navigerer i en formel position, og i relation til nærmeste leder kan lederen frygte at blive deautoriseret og miste sin position, hvis han/hun ikke formår at være i presset. En leder taler meget eksplicit om den frygt som en lineær sammenhæng mellem evnen til at være i presset og positionen som leder:
”Det kan være svært at sige, når man synes, det er svært at være i noget, lykkes med noget, for så kan det være meget nærliggende at finde en anden, der kan være i det.” (s. 12)
Nærmeste leder skal være rollemodel for en kultur præget af tillid og tryghed. Lederne ønsker ikke at blive behandlet med ”fløjlshandsker”, men der er behov for en åben, løbende dialog om dilemmaer og udfordringer i ledelsesopgaven.
Det må ikke ligge på den enkelte leder alene at skabe rum for at drøfte lederes psykiske arbejdsmiljø, men er et ansvar i den samlede organisation.
Behov for restitution og refleksion
Et væsentligt tema for lederne er behovet for restitution og refleksion for at trives med ledelsesopgaven. Travlhed fylder hos lederne, og det er vanskeligt at prioritere det vigtigste: ”Man har ofte så travlt, at man kommer til at nedprioritere alt det, man synes er sjovt.” (s. 12)
Restitution og refleksion spiller en stor rolle for lederne. Restitution handler om at skabe et pusterum fra presset, hvor refleksion handler om at skabe et rum for at tænke over og drøfte ens situation, dilemmaer i ledelsesopgaven og egen praksis. Lederne har forskellige måder at etablere disse rum på – fx særlige relationer, gåture, blokere kalenderen osv.
Det er særligt betydningsfuldt, fordi lederne oplever en grænseløshed omkring deres ledelsesopgave. Ledelsesopgaven er præget af forskellige former for grænseløshed i tid og rum, i kvalitet og i kvantitet. Det er yderligere accentueret i forbindelse med COVID-19-pandemien, der har stillet flere krav til lederne.
Grænseløsheden hænger sammen med 1) lederens evne til selv at sætte grænser og afstemme forventninger – især med nærmeste leder – i forhold til sin opgave og 2) omgivelsernes evne til at bidrage til prioritering og rammesætning af forventninger – herunder i resten af styringskæden.
Det er vigtigt for lederne at kunne italesætte, at de er pressede, og sige ”nej, jeg kan ikke nå det til i eftermiddag” uden, at et nej fører til en efterfølgende straf.
Støtte og sparring til lederen
Det er vigtigt at skabe rum for professionel, kollegial sparring samt ledelsesmæssig og social støtte for at lykkes godt og håndtere det psykiske pres. Det kan være vanskeligt, hvis organisationen ikke har fokus på støtte og sparring.
Der er også et ’superhelte-syndrom’ på spil, som kan blokere for et virkningsfuldt rum for støtte og sparring. Lederne positionerer sig til tider som en superhelt, der kan håndtere det hele selv frem for at efterspørge hjælp. Hvis du som leder er god til at spørge om hjælp, bidrager du samtidig til en kultur, hvor I hjælper hinanden. Lederne skal have som forventning til hinanden at spørge om hjælp i håndteringen af de vigtige ledelsesopgaver – fx ved at dele dilemmaer med hinanden. Det skal være tydeligt, hvor lederen kan gå hen og få støtte og sparring.
Ledelsesgruppen kan være et godt sparringsrum, men ofte bliver den ledelsesmæssige sparring og støtte i ledelsesgruppen trumfet af daglig drift og sager. Det gør, at gruppen mister sin afgørende funktion som støttepunkt for lederne. Den mister også betydning som organisatorisk referencepunkt for at løfte koordinering og prioritering i sin del af organisationen. Det efterlader i højere grad opgaven med koordinering og prioritering hos den enkelte leder.
Få den usynlige elefant frem i lyset
De fire verdenshjørner er orienteringspunkter og handleveje til at styrke lederens psykiske arbejdsmiljø under varetagelsen af ledelsesopgaven.
Så hvad er svaret på den gamle vittighed om, hvordan man spiser en usynlig elefant? Det gør man i følge vittigheden ’i små bidder’.
Det er selvfølgelig ikke et tilfredsstillende svar på, hvordan vi får integreret lederes psykiske arbejdsmiljø tæt i dialogen om ledelse. Der er behov for at sætte det tydeligt på agendaen og få elefanten frem i lyset. Her har beslutningstagere og topledere en vigtig funktion i at tage deres ansvar som rollemodeller på sig og åbne en forpligtende dialog om lederes psykiske arbejdsmiljø.
Samtidig kan vittighedens svar alligevel rumme den indsigt, at hver enkelt leder, ledelsesgruppe og organisation skal tage ansvar for det nære psykiske arbejdsmiljø – for sig selv og for ledelseskollegaerne. Lederne skal rammesætte en dialog om lederes psykiske arbejdsmiljø som et element i den løbende dialog om ledelse, fokusere på de områder, der er særligt vigtige for dem, og handle på det – i små og realistiske bidder.
Artiklen er en redigeret version af en artikel bragt i Ledelse i morgen.
Litteratur
Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
Heiberg Johansen, J. (2018). Paradox management: Contradictions and tensions in complex organizations. Palgrave Macmillan.
Heiberg Johansen, J. (2020). Lederes psykiske arbejdsmiljø. Fra spændetrøje til konstruktivt krydspres. https://www.arbejdsmiljoweb.dk/media/u5ffpa50/artikel-om-lederes-psykiske-arbejdsmiljoe.pdf
Smith, W. K. & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.
van der Wal, Z., de Graaf, G. & Lawton, A. (2011). Competing values in public management. Public Management Review, 13(3), 331-341. doi:10.1080/14719037.2011.554098