Mellemlederens paradoksledelse

Hvilke paradokser møder du som mellemleder? Hvilke lykkes du godt med, og hvilke udfordrer dig – med de frustrationer og forstyrrelser i leverancerne, det ofte kan give? Artiklen ser på paradokser, du skal håndtere som mellemleder, og hvordan du kan opnå mere effektivitet og handlekraft i denne ledelsesopgave. Et første skridt er at kortlægge paradokserne i forhold til seks nøglerelationer omkring dig, gerne sammen med dine ledelseskollegaer.

I paradokser til halsen

Mellemledere kan opleve at stå i paradokser til halsen på grund af deres placering midt i organisationen, hvor de er tæt på frontmedarbejderne og mødet med kunder og brugere. Det er en del af ledelsesopgaven at håndtere paradokser, men problemet er, at ledere ofte har vanskelige betingelser for at lykkes med rollen som paradoksknusere.

Når paradokser spiser mellemledere til frokost

Mellemledere kan opleve at stå i paradokser til halsen på grund af deres placering midt i organisationen, hvor de er tæt på frontmedarbejderne og mødet med kunder og brugere. Det er en del af ledelsesopgaven at håndtere paradokser, men problemet er, at ledere ofte har vanskelige betingelser for at lykkes med rollen som paradoksknusere.

Det kan være ødelæggende for lederen, der kan opleve handlingslammelse, pres og stress, og det kan bremse den samlede værdiskabelse at overlade paradokserne til ensom håndtering hos den enkelte. Mellemlederen skal derfor skubbe på for bedre håndtering af paradokser. Mens du løser din opgave, er et vigtigt spørgsmål at stille dig selv og kollegaerne, hvordan I kan blive endnu bedre i ledelsesgruppen, sammen med medarbejderne og på tværs til at håndtere paradokserne. Spørgsmålet kan øge dialog, refleksion og dømmekraft, som er vigtige faktorer for at lykkes med paradoksledelse.

Paradokser er et kendetegn ved en foranderlig og uforudsigelig samtid, så det er væsentligt at styrke sine kompetencer i paradoksledelse.

Hvad er paradoksledelse? Paradoksledelse handler om at lykkes med at håndtere paradokser og dilemmaer. Et paradoks består af modstridende poler, der er forbundne og følges ad over tid, fx mellem at sikre fælles retning og samtidig stor faglig autonomi. Et dilemma er at opfatte de modstridende poler som et enten-eller-valg, hvor man må vælge mellem dem. Det er dog ofte ikke muligt, så et vigtigt spørgsmål er, hvordan man kan lykkes med at levere på begge behov i organisationen, både sætte retning og give plads til faglig autonomi.

Gevinster ved paradoksledelse

En ny, rig ledelseslitteratur er de seneste 40 år opstået med fokus på paradokser i ledelse. Det kan ses som et tegn på, at mange ledere oplever spændingsfelter og høj kompleksitet i deres opgave. Her tilbyder teorien om paradokser et sprog til at forstå og handle i disse spændingsfelter (Heiberg 2018).

Der er to modsatte effekter af paradokser. De rummer et potentiale for at skabe et mere robust og varigt fundament for din ledelse, hvis du bygger dine ledelsestiltag på en analyse af nøgleparadokser omkring produktet og den værdi, I søger at skabe. Paradokserne kan bidrage til at sætte spot på virksomhedens eksistensberettigelse med at løse en vigtig og vanskelig opgave. De kan også inspirere til at finde nye løsninger, og mange får energi og motivation af dem.

Så der er en række potentielle gevinster ved effektiv paradoksledelse. Mellemlederens paradoksmodel viser en vej til at høste gevinsterne gennem kortlægning af nøgleparadokser, analyse og udvikling af ledelsestiltag samt igangsættelse af handleplan og prøvehandlinger (model 3).

Omvendt, kan paradokser desværre også være ødelæggende for både den enkelte og organisationen, hvis de ikke bliver imødegået konstruktivt. Det sidste oplevede mellemlederen Martin, da han mødte ind til et væld af paradokser den første dag på sit nye arbejde i en mellemstor virksomhed for nogle år siden.

Case: Når paradokser tager styringen i virksomheder

Martin vidste på forhånd, at opgaven var kompliceret, da den indebar en kulturforandring i en nødlidende del af organisationen. Da han starter, opdager han dog hurtigt, at udfordringerne rækker langt ud over det forventede.

Han mærker snart de negative effekter af en række kritiske paradokser:

– Kunder og strategi: Der er ingen klar kundestrategi, høje leverancekrav fra kunderne og lav vilje til at betale prisen, men der er ikke tidligere arbejdet systematisk med at håndtere dette ’gap’ gennem fx systematiske kundedialoger, ved at skrue på forventninger og kvalitet samt gennem andre prismodeller.

– Medarbejdere og operation: Der er et (for) lavt kompetenceniveau, lav tillid og trivsel blandt medarbejderne samt mangel på kvalificeret arbejdskraft, men dette har ikke ført til specifikke HR-tiltag.

– Projekter og fornyelse: Der er sat flere over-ambitiøse udviklingsindsatser i gang, men der er ikke en model for at styre projekter eller prioritere mellem projekter og drift.

Der er taget få eller ingen tiltag, men der er store forhåbninger til den nye leder. Martin støder dermed ind i det udbredte problem, at ledere kan møde overdrevne forventninger. De bliver sat i scene som ensomme paradoksknusere frem for, at det bliver set som en fælles udfordring at hjælpe hinanden med paradoksledelsen.

Mellemlederen skal som modsvar til en sådan isolation efterspørge og tilbyde hjælp i seks nøglerelationer (se model 2). Der er ofte, som vi ser i casen med Martin, et uforløst potentiale for at udvikle en mere agil og moden paradoksledelse ved at kortlægge, vurdere og håndtere organisationens nøgleparadokser (se model 3).

Krise og sammenbrud i tillid

En mere agil og moden paradoksledelse havde ikke fjernet paradokserne i casen, men de kunne etablere et grundlag for større systematik og handlekraft i ledelsestilgangen. Den mangelfulde respons fører derimod til en krise, der bliver omkostningstung for virksomheden og ender med Martins afskedigelse, fordi han ikke i tide får taget paradokserne alvorligt.

Martin fik fra starten et klart mandat til at lave gennemgribende forandringer og ’rydde op’, og det tog han meget bogstaveligt. Han er drevet af at præstere, og han trådte ind med store forventninger til sig selv baseret på resultater fra tidligere jobs. Den kombination får to utilsigtede effekter: 1. Martin får ikke eskaleret problemerne systematisk og entydigt til sin chef og 2. han forsømmer at gå tæt på medarbejderne og at dyrke relationerne til sine ledelseskollegaer. Vi kan se det som en konflikt mellem Martins fokus på resultater og relationer (se model 1).

Fælder i paradoksledelse

Ledere kan for at lykkes med ledelsesopgaven trække på en lang række tilgange og metoder. De kan opdeles i fem ledelsesparadigmer, der er udfoldet gennem de seneste godt 100 års ledelseshistorie (se model 1).

Model 1. De fem ledelsesparadigmer. Inspireret af Heiberg 2019 og Cameron & Quinn, 2011

De fem ledelsesparadigmer.

Interesseparadigmet bringer fokus på stabilitet og behovet for at balancere ofte modstridende interesser i organisationen fx via håndtering af interessenter og ved at sætte det formelle hierarki i forgrunden (det gule felt).

Designparadigmet har fokus på resultater med en prioritering af målstyring, standarder og effektiviseringer (det blå felt).

Behovsparadigmet sætter relationer og organisationens indre behov i forgrunden med fokus på HR-tiltag og involvering (det røde felt).

Læringsparadigmet prioriterer fornyelse og læring med fokus på samskabelse og innovation (det grønne felt).

Kompleksitetsparadigmet tager udgangspunkt i kompleksitet og dynamiske samspil i organisationen med fokus på refleksion og gruppeprocesser (det grå felt).

Paradigmerne fungerer som ståsteder for ledelsespraksis. De kan supplere hinanden, men er samtidig udtryk for til tider modstridende behov i organisationen og modstridende forventninger til ledelse. De viser hen til en række fælder for ledere, der fokuserer for ensidigt på dele af opgaven.

Martin går i en loyalitetsfælde. Han orienterer sig primært efter at sikre udviklingsprojekterne i fuld loyalitet over for sin chef (det gule og det grønne felt i model 1), men han har ikke medarbejderne med sig. Virksomhedens behov er, at han samtidig går ind i relationer til medarbejdere og kollegaer, sikrer driften og forstår den faglige opgave (det røde felt).

Hvis ledelseskollegaerne havde spurgt nysgerrigt til hans prioriteringer, havde Martin måske indset dette i tide, ligesom han tidligt kunne have bedt sine ledelseskollegaer om et godt råd for at øge dialog, refleksion og dømmekraft omkring sin vanskelige opgave. Martin søger dog ikke råd fra nogle, men stoler på sin egen erfaring. Erfaring kan blive en fjende i spændingsfyldte kontekster, hvor hver situation rummer nye, uforudsigelige dynamikker. Erfaringer skal suppleres af dialog, refleksion og fornyet dømmekraft for at komme til sin fulde ret.

De seks nøglerelationer for mellemlederens paradoksledelse

Ligesom Martin går i en række ledelsesmæssige fælder, så bliver han også fanget i en uheldig dynamik mellem tre af sine nøglerelationer: Relationen til sin chef, til kunderne og til sine medarbejdere. Da det går op for chefen, at Martin gennem sin ’oprydning’ har fået medarbejderne imod sig, så ligger det lige for at gøre ham til syndebuk for fortsat utilfredsstillende kundeleverancer.

Martin har tillidsfuldt deponeret sin loyalitet hos en chef, der skulle vise sig mere lunefuld end forventet, og han har ingen relationer eller alliancer at falde tilbage på. Det er en smertelig situation for den enkelte, men det er samtidig omkostningstungt for virksomheden. Der er gået kostbar tid uden tilfredsstillende leverancer, og virksomheden må starte forfra med en ny chef og fra et bundniveau af tillid fra kunder og medarbejdere.

Casen illustrerer her, at du som mellemleder skaber værdi og får din autorisering ved at navigere i et krydspres mellem en række nøglerelationer (se model 2).

Model 2. Mellemlederens seks nøglerelationer. Inspireret af DEA, 2008e

De seks nøglerelationer for mellemlederen

’Op mod egen leder’ beskriver relationen til nærmeste leder

’Ud mod kunderne’ rummer kunderelationen og eksterne nøgleinteressenter

’Ind i teamet’ er relationen til egne medarbejdere og ledere

’Ind mod én selv’ handler om din relation til dig selv

’På tværs’ handler om relationer på tværs af egen organisation

’Som del af ledelsen’ handler om din relation til ledelsesgruppen med din nærmeste leder for bordenden

Mellemlederens og ledelsesgruppens paradoksmodel

Et hyppigt råd til ledere lyder, at du skal orientere dig op mod egen leder og afstemme forventninger. Problemet er, at du ikke kan forvente klare rammer i en virkelighed præget af paradokser. Derfor konkluderer Klaus Majgaard i en nylig artikel, at ledere ’lever livet farligt’, fordi de konstant risikerer at miste deres ’autorisering’, og truslen kan komme fra alle sider, selvom det ultimativt er chefen, der eksekverer beslutningen (Majgaard 2019).

Model 3. Tre trin i mellemlederens og ledelsesgruppens paradokshåndtering.

Mellemlederen kan gå systematisk til paradokser i relation til de seks nøglerelationer gennem følgende trin. Det er en god ide at inddrage ledelseskollegaer eller hele ledelsesgruppen. Det er undervejs væsentligt at have fokus på at øge kvaliteten af dialoger, refleksion og dømmekraft.

• • 1. Kortlægning af nøgleparadokser: Hvilke paradokser møder du, når du skal levere på opgaven? Hvilke er de mest presserende?

    2. Analyse og udvikling af ledelsestiltag: Hvilke faktorer påvirker paradokserne? Hvilke ledelsestiltag kan bidrage til en mere agil og moden håndtering?

    3. Afklare handleplan og foretage prøvehandlinger: Hvilke elementer er centrale at få med i en handleplan? Hvilke prøvehandlinger kan vi starte med, der kan gøre os klogere og forbedre vores beslutningsgrundlag?

En vej til større systematik og handlekraft er at kortlægge nøgleparadokser i forhold til de seks relationer. En analyse af kortlægningen kan vise, hvor der er brug for at sætte særligt ind. Hvad skal du lykkes med sammen med hvem? Og hvad skal du lykkes alene med, men med rådgivning og bidrag fra andre? Du kan opdage potentialer og blinde punkter, og du kan ofte lykkes med at sætte tilgange fra værktøjskassen (model 1) mere målrettet og balanceret i spil via en handleplan med specifikke prøvehandlinger.

I casen ville den tilgang have synliggjort kritiske paradokser for Martin og hans chef. Det var blevet klart, hvor der var brug for at udvikle og igangsætte målrettede ledelsestiltag. Endelig kunne systematikken i en handleplan have bidraget til en bedre forventningsafstemning og prioritering i forhold til hver af nøglerelationerne.

Hvis du som mellemleder arbejder systematisk med paradokser også i samspil med ledelsesgruppen, så kan det styrke dine og jeres vilkår for at lykkes som paradoksknusere. Det havde måske også kunnet redde Martins virksomhed fra sin krise.

Litteratur

Cameron & Quinn (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Jossey-Bass: San Francisco.

DEA (2008). “Hvidbog – ledelse i øjenhøjde, mellemlederen i centrum”.

Heiberg (2018). Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet. DJØF Forlag: København.

Majgaard (2019). ”Ledere lever livet farligt”. Mandag Morgen: https://www.mm.dk/artikel/ledere-lever-livet-farligt

Artiklen har været udgivet af Dansk HR i en tidligere version.