Ny analyse: Alvorlige ubalancer i lederes adfærd – pilen peger på topledelsen

En ny analyse af 853 nordiske lederes adfærd synliggør alvorlige ubalancer. Det er alvorligt, fordi det begrænser ledernes effektivitet og slider på trivslen i følge analysen. Der er behov for, at topledere øger fokus på ledernes udvikling.

Af Jan Heiberg Johansen og Niels-Henrik Sørensen

Lederne i analysen bliver set som støttende og tillidsfulde, mens de forsømmer at holde folk ansvarlige. De er med en iskold analogi dygtige hundeførere, der går bagved og støtter, men dårlige førerhunde, der skubber på og går foran.

Lederne vil lykkes bedre via paradoksledelse

Lederne vil i følge de 10.603 respondenter i analysen lykkes bedre, hvis de bliver dygtigere til at agere i modstridende krav. De skal kort sagt løfte deres paradoksledelse. Det kan fx være at håndtere de samtidige behov for at sikre tilpas faglig autonomi og følge tæt op på den faglige kvalitet.

Op mod 60 % af lederne holder ikke folk nok ansvarlige

Det er lederen Anna et illustrativt eksempel på. Hun viser stor tillid til kollegaerne, men følger ikke altid op på dårlig kvalitet, og det efterlader problemer for hele organisationen. Det vender vi tilbage til.

Analysen indikerer, at topledere ikke er – tilpas – optaget af opgaven med at udvikle deres ledere. Og den giver anledning til at spørge, hvordan de kan styrke udviklingen af lederne.

Pilen peger på topledelsen – er jeres ledelsesudvikling fælles, forpligtende og fokuseret?

Vi foreslår, at topledere øger fokus på bedre ledelsesudvikling. Her forstår vi ‘bedre’ som defineret af følgende tre Fer – ledelsesudvikling, der er mere

• Fælles, dvs. strategisk forankret og klikket ind i eksisterende ledelsesforaer

• Forpligtende, dvs. obligatorisk og veldesignet

• Fokuseret, dvs. koblet til eksisterende tiltag og informeret af data

Et sted at starte er at skabe et overblik over status på ledelse via en assessment af i hvor høj grad, den aktuelle ledelsesadfærd understøtter organisationens mål. Der er flere metoder til at skabe et klart overblik, fx kan man bruge spørgebatteriet i analysen baseret på det validerede feedbackværktøj LVI (Kaplan og Kaiser, 2003).

Artiklen præsenterer udvalgte resultater af analysen

I artiklen præsenterer vi de udvalgte resultater af analysen, at der er ubalancer mellem ledernes støttende og styrende adfærd. Vi sætter resultatet i relation til nyere ledelsesforskning og illustrerer, hvordan det udspiller sig i praksis.

Analysen er baseret på evalueringer af 853 nordiske lederes adfærd fra 10.603 overordnede, sideordnede og underordnede kollegaer. Det er bygget på det validerede feedbackværktøj, LVI, der måler på 48 indikatorer for styrende, støttende, strategisk og operationel ledelse.

Lederne har tillid og behandler medarbejderne ordentligt

Nordiske ledere er ifølge analysen dygtige til at skabe relationer. De behandler medarbejderne ordentligt, 84 % af dem, ifølge deres nærmeste overordnede, sideordnede og underordnede kollegaer. De giver plads til medarbejderne og har tillid – foruden at have en lang række andre kvaliteter. Det indikerer, at de fleste ledere efterlever en tillidsbaseret ledelse og en tilpas stærk støttende ledelsesadfærd.

Men … lederne holder ikke folk ansvarlige og følger ikke op

Mens lederne generelt lykkes med at agere støttende, så er der udfordringer med den styrende adfærd. Op mod 60 % af lederne holder ikke folk ansvarlige i følge deres nærmeste overordnede, sideordnede og underordnede kollegaer. De giver ikke tilstrækkelig feedback, selv når de er utilfredse med kvaliteten, og de følger for lidt op. Den manglende styring og opfølgning har stor betydning ikke bare for den enkelte leders ansvarsområde, men for den samlede organisations evne til at levere.

Selvom dette billede står meget tydeligt frem i analysen. så har nogle ledere selvfølgelig andre udfordringer, hvor de fx udøver for styrende ledelse. Det er en svær balance at være leder, hvor kun 7 % af de private og 11 % af de offentlige ledere mestrer det rette niveau af ledelsesadfærd på samtlige dimensioner i følge respondenterne. De vurderes at være mere effektive i deres ledelsesrolle end resten af lederne i analysen. Der er et betydeligt potentiale for at løfte effektiviteten via styrket paradoksledelse.

Case: Anna er en tillidsfuld leder, men følger ikke altid op på dårlig kvalitet

Anna er et godt eksempel på en leder med de karaktertræk, som analysen viser. Anna er en tillidsfuld leder for tre teams. Hun formår som leder at være tæt på medarbejderne, og hun får anerkendelse – både fra medarbejderne og hendes chef – for at lytte, vise tillid og give plads til faglig autonomi.

Alligevel er både ledelsen og medarbejderne utrygge, fordi der er eksempler på, at Anna ikke får fulgt tydeligt op på dårlig kvalitet. Det har givet problemer med at leve op til omverdenens krav ikke bare for hendes egen afdeling, men viser sig også som utilfredshed hos hendes sideordnede lederkollegaer, der har måttet slås med afledte problemer fra Annas teams.

Anna bliver undervejs i et ledelsesforløb opmærksom på, at hun i højere grad kan bruge organisationens strategiske mål som en fælles, forpligtende overligger for de tre teams. På den måde kan hun sætte spot på behovet for at løfte kvaliteten og involvere medarbejderne i processen.

Kunsten at være både Arnold Schwarzenegger og Mother Teresa

Lederne i analysen lykkes generelt godt med at bedrive støttende ledelse, som Anna er et eksempel på – de støtter, involverer og bemyndiger andre. Udfordringen er, at de fleste af dem ikke formår samtidig at mestre det rette niveau af styrende adfærd. De forsømmer at tage styring, beslutte, følge op og skubbe på.

En deltager i et forskningsstudie har formuleret en tilsvarende ledelsesudfordring humoristisk som evnen til at være både Arnold Schwarzenegger og Mother Teresa i kombination:

»Du bliver nødt til at gå derind og spille Arnold Schwarzenegger, men med en lille smule Robin Williams i dig, fordi du bliver nødt til at have en sans for humor og en lille smule medfølelse. Jeg ved ikke, hvem der er et godt eksempel på det – Mother Teresa måske. Jeg tror med de tre i kombination, at du vil gøre det ok i dit job.« (Tracy 2004: 132 – citeret fra Heiberg Johansen, 2018b)

Løft paradoksledelsen gennem forpligtende udvikling af lederne

Paradoksledelse er de seneste 40 år vokset frem som en stadigt tykkere gren i ledelsesforskningen med i dag mere end 700 forskningskilder, fordi paradoksteorien ifølge forskere kan levere robuste forklaringer på deres indsamlede empiri (Heiberg Johansen, 2018). Paradokser opstår, når der er faktorer, der på én gang hænger sammen, kan virke modstridende og varer ved over tid.

Anna møder fx samtidige behov for tydelig opfølgning og for at sikre plads til faglig autonomi. Det kræver, at hun er i stand til at mestre meget forskelligartede former for adfærd. Hun skal ikke skrue ned for at lytte, vise tillid og give plads til faglig autonomi. Det er tilpas i følge hendes chef og medarbejdere.

Annas feedback viser derimod, at hun kan blive mere effektiv ved at øge sin styrende adfærd. Hun skal stille mere specifikke krav og følge tilbagevendende op både individuelt og på teammøder.

Spørgsmålet er, hvordan hun i praksis kan lykkes med det i en travl hverdag?

Anna træffer et klogt valg

Anna træffer det kloge valg at gå insisterende og systematisk ind i paradokset:

Anna synliggør den feedback, hun har modtaget for chefgruppen og for teamsene og får deres inputs til, hvordan hun kan lykkes med at sikre både opfølgning og faglig autonomi.

Annes tilgang med at synliggøre feedback på hendes ledelse skaber et rum for en kvalificeret og konkret dialog om ledelse med chefgruppen og med hendes teams. Det er bakket op af en topledelse, der har valgt at bygge et forpligtende ledelsesforløb op omkring de eksisterende ledelsesseminarer for at styrke evnen til at levere på de strategiske mål og øge sammenhængskraften i organisationen.

Flere empiriske studier viser, at netop synliggørelse og dialog er væsentlige faktorer for at styrke paradokshåndteringen blandt andet, fordi det øger kvaliteten af ledelsesdialogerne og den fælles opmærksomhed om paradokserne. Som en leder sagde: “jeg er optaget af at blive klogere på, hvilke paradokser jeg er med til at skabe for andre”. Den tilgang kan give anledning til en afgørende og udviklende dialog med nærmeste kollegaer om paradokser.

Forskere: Ledere skal mestre paradokserne for at styrke deres resultater

Forskningsstudier bekræfter konklusionen i analysen her om, at ledere skal formå at agere både styrende og støttende. Kearney og kollegaer (2019) undersøger fx såkaldt visionsledelse og transaktionsledelse, og de viser gennem en kvantitativ analyse af 197 ledere og deres relationer, hvordan de mest effektive ledere formår at mestre disse aspekter af ledelse.

Smith (2014) viser, at toplederes paradoksledelse beror på evnen til at opretholde en ’konsistent inkonsistens’, det vil sige at opretholde en fleksibilitet i adfærd (Smith 2014). Toplederen skal på én gang entydigt klargøre roller og ansvar og samtidig invitere til en åben dialog omkring rammerne for at indfri de fælles målsætninger.

Så hvad kalder det på, hvis lederne skal lykkes med at styrke deres resultater via både styrende og støttende ledelse, hvor de – med analogien fra indledningen – formår at blive både hundeførere og førerhunde?

De tre Fer: Topledelsen skal tage tydeligere ansvar for ledernes udvikling

De bekymrende tal viser et behov for at støtte lederne bedre i at udvikle sig. Det stiller krav til den enkelte. Den enkelte leder skal løbende sikre sig specifik og relevant feedback på sin ledelse og få den rette hjælp til at udvikle sin ledelsesadfærd.

Vores læsning af udfordringen er dog også, at der er behov for et styrket organisatorisk fokus på ledelsesudvikling, hvis den samlede organisation skal lykkes med at håndtere de alvorlige ubalancer.

Analysen viser ikke, at der altid er behov for mere ledelsesudvikling, men at der er meget udbredt behov for bedre ledelsesudvikling. Det peger først og fremmest på, at topledelsen skal tage et tydeligere ansvar for ledernes udvikling.

Det er vores erfaring – også funderet på forskning af blandt andet professor Brinkerhoff (Brinkerhoff et al. 2019) – at ledelsesudviklingen kan styrkes gennem, hvad vi vil kalde de tre Fer.

Ledelsesudviklingen skal være mere fælles, forpligtende og fokuseret:

• • • Fælles betyder, at den skal være koblet til den fælles organisatoriske overligger – visionen, de strategiske mål, formålet – kært barn har mange navne.

    • Forpligtende betyder, at den er veldesignet til at udvikle de væsentlige kompetencer i organisationen, og at der bliver fulgt tydeligt op på det.

    • Fokuseret betyder, at den er koblet ind i de centrale organisatoriske behov og tiltag – fx strategiudvikling – og den er baseret på konkret og klar feedback til den enkelte leder. Det kan være informeret af data fx via det værktøj, Lederens Versatilitetsindeks (LVI), der ligger til grund for analysen.

Det kræver, at topledelsen tager et tydeligt ansvar for ledernes udvikling. Den enkelte leder og ledelsesgruppe kan bedre lykkes med at styrke deres ledelse, hvis det er bakket op af en samlet strategi for ledelse, hvor topledelsen går forrest – som en førerhund, der insisterer på at vise vejen. Der er et stort potentiale her for bedre effektivitet og trivsel.

Litteratur

Brinkerhoff, R., Apking, A., & Boon, E. (2019). Improving Performance Through Learning: A Practical Guide for Designing High Performance Learning Journeys. Promote International.

Heiberg Johansen, J. (2018a). Paradox Management: Contradictions and Tensions in Complex Organizations. Springer.

Heiberg Johansen, J. (2018b). Paradoksledelse – Jagten på værdi i kompleksitet. DJØF Forlag: København.

Kaplan, R. E., & Kaiser, R. B. (2003). Developing versatile leadership. MIT Sloan Management Review, 44(4), 19-26.

Kearney, E., Shemla, M., van Knippenberg, D., & Scholz, F. A. (2019). A paradox perspective on the interactive effects of visionary and empowering leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 155, 20-30.

Smith, W. K. (2014). Dynamic decision making: A model of senior leaders managing strategic paradoxes. Academy of Management Journal, 57(6), 1592-1623.

Tracy. (2004). Dialectic, Contradiction, or Double Bind? Analyzing and Theorizing Employee Reactions to Organizational Tension. Journal of Applied Communica- tion Research, 32(2), 119-146.